Föregående

nummer

Torsdag 24 augusti 2017

1/2016

Tema: Den röda tråden från bomullsfälten till finanskrisen – Kapitalismens permanenta revolution. Omprövning av kapitalismen och dess historia i finanskrisens spår.
Filosofi & psykologi
Katarina Gospic & Stefan Falk
Neuroledarskap
Effektivt ­ledarskap byggt på hjärnforskning och beprövade metoder
Natur & Kultur | 270 s | Isbn 9789127142619
Recensent: Kajsa Asplund
Obehag i stunden ger långsiktig framgång

Den som arbetar med att leda människor behöver veta hur hjärnan fungerar, menar hjärnforskaren Katarina Gospic och konsulten Stefan Falk. I boken Neuroledarskap förklarar de att det första en chef måste leda är sitt eget belöningssystem. Framställningen är föredömligt tydlig om ledarskapets väsentligheter. Tyvärr utelämnas dock organisationen som miljö – liksom ledarskapets mer symboliska aspekter.

När organisationssociologen Richard Whitley 1984 lanserade sin välkända klassificering av vetenskapliga fält var det två saker som han ansåg utmärkte ett fragmenterat forskningsområde. För det första att forskarna inte är tvungna att i direkt mening bygga sina studier på andras resultat och metoder för att forskningen ska anses välgjord. För det andra att det saknas konsensus kring vilka frågor som utgör forskningsfronten och hur de ska angripas. Ett sådant fält, menade Whitley, kommer att präglas av liten kontakt mellan forskargrupper, oklara statushierarkier och många frihetsgrader i forskarnas arbete.

Få fält stämmer så bra in på sistnämnda beskrivning som ledarskapsforskningen. Trots nära ett sekel av studier finns här ingen gemensam kunskapssyn och ingen allmänt accepterad definition av de basala begreppen ledare och ledarskap. En viktig förklaring till detta är att ledarskapsfältet rymmer allt från företagsekonomer och psykologer till sociologer och antropologer – grupper med mycket olika värderingar kring vad som är god forskning. Tvistefrågorna är därför fortsatt många. Utövas ledarskap av en enskild person eller är det snarare en social process? Är mekanismen makt eller frivilligt följande? Definieras ledarskapet av ett visst resultat, en viss position eller en viss typ av handlingar? Olika falanger ger olika svar.

Vad som däremot står klart är att det upplevda behovet av ledarskap i samhället aldrig verkar avta. Få ifrågasätter antagandet att gott ledarskap är kritiskt för organisationers framgång. Problem med allt från arbetsmiljö till lönsamhet förklaras ofta med ”bristen på ledarskap” eller ”svaga ledare”. Föga förvånande är ledarutveckling en blomstrande bransch – inflytelserika konsulter påverkar ledarskapsfältet i minst lika stor utsträckning som forskarna.

Det är alltså ett brokigt fält som Katarina Gospic och Stefan Falk nu ger sig in på med boken Neuroledarskap – Effektivt ledarskap byggt på hjärnforskning och beprövade metoder. Här sällar sig ytterligare en vetenskaplig disciplin till skaran som vill uttala sig om ledarskap, nämligen hjärnforskningen. I boken går författarna handfast igenom ett antal olika områden i en ledares arbete där de anser att kunskap om den mänskliga hjärnan kan ge vägledning. Bland annat handlar det om hur man på bästa sätt utvecklar medarbetare, fattar beslut, leder med auktoritet och driver förändringsprocesser. Förutom hjärnan, som är Gospics expertområde, bygger boken på Stefan Falks erfarenhet som chef och ledarskapskonsult.

Redan från början är det tydligt att inget större utrymme kommer att vikas åt teoretiska överväganden om ledarskap som sådant. Gospic och Falk ägnar liten tid åt att definiera vad en ledare är, men indirekt förstår vi att de avser en chef med personalansvar. Däremot är författarna noga med att förklara vad de anser är ett gott ledarskap. Bokens huvudbudskap är att en effektiv ledare utvecklar sig själv och sina medarbetare i bemärkelsen att alla kontinuerligt vågar ta sig an mer utmanande arbetsuppgifter och därigenom lär sig nya saker. Det i sin tur kommer att ge tillfredsställelse och motivation, liksom goda mätbara resultat i verksamheten.

För att klara av denna digra uppgift gäller det att ledaren kan hantera hjärnans belöningssystem, som förenklat kan definieras som de nervcellsgrupper som styr när vi upplever njutning respektive obehag. I boken understryks den numera välkända insikten att detta system är kortsiktigt; det får oss att instinktivt föredra snabb njutning och omedelbart undvikande av obehag framför mer avlägsna vinster. En följd av det är enligt Gospic och Falk att de flesta, både chefer och medarbetare, föredrar en trygg vardag med rutiner framför att ständigt pressa sig att lära något nytt. Den som vill uppnå långsiktig framgång i en verksamhet, förklarar författarna, måste dock kunna sätta sig över sitt belöningssystem. I praktiken innebär det att ledaren måste vara bättre än andra på att stå ut med obehag i stunden i syfte att uppnå en långsiktig vinst. Oavsett om det gäller svåra strategiska utmaningar eller en konflikt med en kollega behöver ledaren kunna övervinna det initiala motståndet och varje gång ta tag i de svåraste uppgifterna direkt. Dessutom måste han eller hon sätta upp strukturer för att även få sina medarbetare att ta kontroll över sitt belöningssystem, så att de kontinuerligt vågar ta sig an svårare och mer utmanande uppgifter.

Den första fråga som inställer sig är: behövs hjärnan i det här sammanhanget? Enligt Gospic och Falk är det självklart att den som ägnar arbetsdagen åt att utveckla människor behöver kunskap om hur hjärnan fungerar. Dock kan man fråga sig om författarna inte i viss mån blandar ihop ”hjärnan” med ”människan”. De insikter som förs fram i boken behöver man inte nödvändigtvis neurovetenskap för att komma fram till – en person med skarpt öga och intresse för mänskligt beteende har troligen redan insett att människor mår bra av att utvecklas, men att nya situationer och utmanande uppgifter väcker motstånd inledningsvis. Det betyder dock inte att hjärnperspektivet saknar betydelse. Snarare än att tillföra helt ny kunskap fyller det två andra syften i boken, ett pedagogiskt och ett legitimerande. Pedagogiskt, eftersom hjärnans funktion visar sig vara ett effektivt raster för att visa upp gamla sanningar i nytt ljus. Legitimerande, eftersom råd vi hört förut får en annan tyngd när de kommer från hjärnforskningen. Exempelvis är det redan många som slagit larm om faran med att ständigt låta e-post och sociala medier distrahera på arbetet, men fler är nog benägna att lyssna när neuroforskaren Gospic förklarar hur skadligt det faktiskt är för hjärnan.

Prefixet ”neuro” medför med andra ord en viss auktoritet, men det är enkelheten och tydligheten som är bokens största behållning. Neuroledarskap är fri från de tjusiga men innehållsfattiga termer som ofta präglar ledarskapslitteraturen. Språket är rättframt och enkelt, varje resonemang kopplat till vardagliga situationer. I stället för att ännu en gång dra det formelartade brandtalet om vikten av att ”få människor att växa” eller ”kompetensutveckla” går Gospic och Falk rakt till kärnfrågan: hur gör man, rent praktiskt, som chef om man vill att medarbetarna ska utveckla sina förmågor?

Det kan låta överdrivet konkret, men för ledarskapsfältet är det välgörande. Som framgår i boken är förkärleken för svepande omdömen stark inte bara i ledarskapslitteraturen utan även ute bland ledarna själva. Varför? Generaliseringar, konstaterar författarna lakoniskt, låter märkvärdigare än ett enkelt påpekande av ett vardagligt bekymmer. Dessutom är generaliseringar till intet förpliktigande, medan specifikt beskrivna problem manar till handling. Även om detta resonemang i boken främst riktar sig till ledarna själva blir det också en intressant analys av ledarskapsfältet som helhet. Kanske är det denna förkärlek för flotta termer hos såväl praktiker som forskare som gjort att ledarskap blivit ett så eteriskt begrepp. Bakom hinnan av stora ord glömmer vi bort vad ledaren egentligen ska göra.

Fördelen med bokens enkelhet är att innehållet blir praktiskt tillämpbart samt att texten håller fokus på verkligt viktiga praktiker. Gospic och Falk lyckas där många författare inom fältet gått bet: de får ledarskap att framstå som något substantiellt och gripbart. Konkretionen har dock även en baksida. För Gospic och Falk verkar det självklart att ledarens uppdrag är att på ett väldigt påtagligt plan leda arbetet. Ledaren ska se till att rätt person gör rätt saker på rätt sätt. Vid första anblick kan det tyckas helt riktigt, men en sådan definition utelämnar de mindre synliga processer som ledarskap innefattar. Man kan nämligen hävda att långt ifrån allt i ledarens arbete syftar till att direkt påverka medarbetarnas observerbara beteende. Som Linda Smircich och Gareth Morgan konstaterade redan 1982 i den inflytelserika artikeln ”Leadership – the management of meaning” handlar en stor del av ledarskapet om det de kallar ”styrning av innebörder”, att påverka människors gemensamma tolkningar av det som sker i organisationen.

På senare år har en relativt omfattande litteratur, framför allt med fokus på kunskapsintensiv verksamhet, hävdat att en av ledarens främsta uppgifter är att erbjuda medarbetarna en positiv självbild, gemensamma identiteter och ett högre syfte (se exempelvis Mats Alvessons Kunskapsarbete och kunskapsföretag, 2004). Att hävda att ledare ska ägna sig åt identitetsbyggen i stället för att leda den faktiska verksamheten är att gå alltför långt, men nog är det synd att hela denna aspekt lämnas okommenterad i Neuroledarskap. Rimligtvis har även processer som rör identitet, vision och syfte sin bas i hjärnans funktionssätt. Kanske är de sakerna dock inte lika enkla att presentera på ett entydigt sätt för läsaren. En annan möjlighet är förstås att Gospic och Falk inte alls anser att den typen av symboliska processer utgör någon viktig del av effektivt ledarskap, men i så fall hade det varit bra att få det klarlagt.

En annan mångårig debatt som Falk och Gospic väljer att inte nämna är den om det förmenta överfokus som råder på den individuella chefen. Många ser det som ett utslag av det så kallade heroiska ledaridealet – bilden av chefen som en enskild stjärna som med hjälp av särskilda förmågor frälser verksamheten. Den synen på ledaren bortser, menar kritikerna, från sammanhangets stora betydelse; bransch, företagskultur, makthierarkier och internpolitik är bara några av de faktorer som påverkar ledaren och dennes manöverutrymme. Liksom stora delar av den psykologiskt inriktade ledarskapslitteraturen verkar dock Gospic och Falk oberörda av denna diskussion. De utgår från att ledarskap utövas av en enskild individ, nämligen chefen, och att denne har en hög grad av självbestämmande.

En fördel med den utgångspunkten är förstås att det blir möjligt att komma fram till praktiska riktlinjer. Att bara konstatera att ledarens frihetsgrader begränsas av struktur och kultur hjälper föga om man vill kunna hjälpa ledare med deras uppdrag. Men rimligtvis är det också svårt att förmedla relevant kunskap om man helt bortser från de komplexa miljöer som organisationer utgör. Återigen hade hjärnperspektivet kunnat utnyttjas betydligt mer. På senare år har många neuroforskare lyft fram just vår hjärnas unika förmåga att fånga upp och tolka komplex social information, exempelvis gällande makt, status, konflikter och andra människors motiv. Hur skulle ledare kunna använda dessa förmågor för att mer effektivt navigera i organisationsstrukturer? Och hur reagerar hjärnan på att ibland behöva genomföra beslut som man inte själv håller med om – något de allra flesta ledare borde känna igen? Här hade säkerligen hjärnforskaren Gospic haft mycket mer att säga, men återigen blir intrycket att författarna väjt för komplexiteten och hållit sig till det som är, om uttrycket tillåts, enkelt att förenkla.

Med denna bok har vi fått en handfast och högst användbar bok om några av ledarens viktigaste vanor och färdigheter. Fler inom det brokiga fältet av ledarskapslitteratur borde ta intryck av den opretentiösa tonen, avhållsamheten från onödigt krångliga begrepp och viljan att i alla lägen lägga sig nära ledarens vardag. Samtidigt får det konstateras att fragmenteringen på ledarskapsområdet tyvärr verkar få författare från det mer naturvetenskapliga hållet att undvika en diskussion med andra delar av litteraturen, vilket gör att stora frågor om ledarskapets natur förblir obesvarade. Hjärnforskningen borde dock framöver ha mycket att tillföra både i frågan om praktik kontra symbolik, och när det gäller individens samspel med den komplexa struktur som är organisationen. En sådan utveckling skulle bidra till ett något mer integrerat forskningsfält, och dessutom motivera att hjärnforskningen som ytterligare en disciplin ger sig in på ledarskapsområdet.

Kajsa Asplund är psykolog och doktorand i företagsekonomi på Handelshögskolan.

 

– Publ. i Respons 1/2016

FÖLJANDE

nummer

DET ÄR DUMT ATT VETA FÖR LITE

I Respons behandlas all viktig facklitteratur på svenska inom humaniora och samhällsvetenskap av recensenter med specialkunskaper i ämnet. I en tid då den fördjupande diskussionen av facklitteraturen tappar mark i offentligheten vill Respons visa hur viktig recensionen är för kunskapsspridningen, kulturen och den allmänna opinionen. Chefredaktör för Respons är Kay Glans.

”Respons behövs” Kaj Schueler, SvD
”… den utmärkta tidskriften Respons” Björn Wiman, DN Kultur
”Recensionerna överträffar vida de som vanligtvis går att läsa i dagstidningarna.” Aftonbladet